Diagnoza efektywności w organizacjach - koncepcje badawcze

---

Każda firma, organizacja czy inna instytucja napotyka na swojej drodze przeszkody, które utrudniają jej osiąganie zamierzonych celów. To truizm. Ale czy każda firma, organizacja czy instytucja radzi sobie tak samo dobrze, żeby te trudności przezwyciężyć? Z tym bywa już bardzo różnie. W niektórych wypadkach dzieje się to szybko i skutecznie, w innych to bardzo żmudny proces, nie zawsze kończący się powodzeniem.

Dlaczego tak się dzieje? Istnieje wiele czynników, które na to wpływają i niekiedy spotykam się w swojej pracy ze stwierdzeniami, że nie ma jednej metody, żeby je określić. To prawda, ale często to zdanie jest wymówką, mającą na celu nie zajmowanie się złożonymi problemami, które obniżają efektywność. W tym artykule spróbuję pokazać, jak je zaszeregować i nadać im należytą wagę, tak aby łatwiej podejmować decyzje o rozpoczynaniu działań mających pokonać przeszkody, jakie pojawiają się na drodze każdej organizacji.

DIAGNOZA EFEKTYWNOŚCI CAŁEJ ORGANIZACJI

Pierwszym klasyfikatorem, który proponuję, to wyłonienie takich potrzeb/problemów, które dotyczą całej organizacji. Mówimy o takich czynnikach, które oddziałują na całą firmę z zewnątrz lub wewnątrz. Co możemy zaliczyć do tej kategorii? Poniżej przedstawiam listę najważniejszych obszarów, które się w niej mieszczą:

Czynniki Zewnętrzne:

1. Konkurencyjność

2. Uwarunkowania ekonomiczne

3. Uwarunkowania prawno-polityczne

4. Uwarunkowania społeczno-kulturowe

5. Klienci

6. Dostawcy

Czynniki Wewnętrzne:

1. Zaangażowanie pracowników

2. Efektywność procesów

3. Adekwatność procedur

4. Komunikacja - zarząd/właściciele – inni pracownicy oraz między zespołami

5. Narzędzia wykorzystywane do pracy

6. Motywacja – finanse + rozwój + benefity

7. Zarządzanie centralne – kultura organizacji

Jakie problemy/potrzeby mogą się pojawić na tym poziomie? To na przykład duża rotacja pracowników lub konieczność pozyskanie nowych pracowników, niskie wyniki sprzedażowe całej organizacji, potrzeba zwiększenia efektywności w realizacji konkretnych procesów, niezadowalająca ilość reklamacji klientów, nierealizowanie założeń strategicznych całej firmy, częste sygnały pracowników o niezadowalającej komunikacji wewnątrz firmy. Może być ich oczywiście o wiele więcej – tutaj wymieniam tylko typowe dla tego poziomu. Są to też problemy czy potrzeby największej wagi jeśli chodzi o ich wpływ na poprawę sytuacji w organizacji. I z moich doświadczeń często też są to najbardziej niedoszacowane czynniki. Więcej o tym napiszę w podsumowaniu tego artykułu.

DIAGNOZA EFEKTYWNOŚCI GRUP W RAMACH ORGANIZACJI

Na tym poziomie naturalnym dla wielu będzie diagnoza osoby zarządzającej i jej wpływu na efektywność zespołu. Nie można jednak zapominać, że zespół to z samej definicji grupa ludzi, więc nie można ich wypychać poza nawias diagnozy. Dokonując diagnozy grup należy więc równocześnie badać wpływ osoby zarządzającej jak i samych członków na efektywność pracy zespołowej. W psychologii zarządzania możemy spotkać wiele koncepcji, które definiują nam obszary badawcze w ramach zarządzania zespołami. Są nimi m.in.:

1. Model Michigan

2. Model Harvardzki

3. Model Narodowy (Japoński)

4. Model Uniwersalny

5. Model Koontza i O’Donnell`a

6. Model Griffina

7. Model Mintzberga

8. Model Blancharda

9. Model Lencioniego

Wykorzystując powyższe struktury można wyłonić kilka powtarzalnych elementów, które mogą podlegać diagnozie. Są nimi:

• dobór/selekcja pracowników pod względem ich kompetencji/funkcji/doświadczenia

• organizacja pracy zespołu, w tym przydzielanie im zadań dopasowanych do kompetencji

• systemy motywacji formalnej i nieformalnej, jakie stosuje manager

• zakresy odpowiedzialności w ramach pracy zespołu, zarówno jednostkowej jak i zespołowej

W przypadku tych dwóch ostatnich elementów przydatna do zdefiniowania diagnozy może być koncepcja Daniela Pinka, według której należy dbać o autonomię, umożliwienie dążenia do mistrzostwa przez pracowników oraz ich poczucie/świadomość celu nie tylko indywidualnego, ale również całego zespołu.

W powyższej liście koncepcji zarządzania zespołami pierwszych 6 odnosi się do klasycznych funkcji managera, które można opisać jako Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i Rozliczanie. Dopiero Mintzberg, a za nim Blanchard i Lencioni zaczęli postrzegać managera jako osobę, która znajduje się w bardzo dynamicznym środowisku, gdzie oddziałują na siebie zarówno czynniki wewnątrz zespołu jak i te, które wykraczają poza jego ramy. Osobiście rekomenduję ich podejście do diagnozy efektywności prac zespołu, ponieważ z jednej strony skupiają się one na elastyczności managera w podejściu do różnych wyzwań, przed jakimi staje, a z drugiej mocno koncentrują się na każdym pracowniku i jego osobistym zaangażowaniu we własne cele i całego zespołu oraz kompetencjach, które pozwalają mu te cele realizować. Dodatkowo model Lencioniego skupia uwagę diagnosty na komunikacji między pracownikami zespołu, ich komforcie funkcjonowania oraz współodpowiedzialności za innych członków.

DIAGNOZA EFEKTYWNOŚCI JEDNOSTEK W RAMACH ORGANIZACJI

W tej kategorii jest chyba obecnie najwięcej literatury i narzędzi, które pozwalają na dokonanie diagnozy w zależności od jej celu. I często właśnie określenie celu diagnozy jest na tym etapie najbardziej problematyczne.

Z jednej strony możemy dokonywać diagnozy w oparciu o dane liczbowe, które dostarcza nam organizacja na temat pracowników, takie jak wyniki sprzedaży, czas realizacji zadań, ilość błędów itp. Z drugiej są też obszary, które nie tak łatwo wyciągnąć z ogólnie dostępnych danych – są nimi na przykład kompetencje pracowników potrzebne do realizacji określonych zadań, ich talenty, które mogą się przydać w tworzeniu przewagi konkurencyjnej na rynku czy cechy osobowości lub style myślenia, mogące mieć wpływ na wydajność pracy w ramach zespołów i całej organizacji.

Jakie rozwiązanie będzie więc najskuteczniejsze przy wyborze metody diagnostycznej dla jednostek?

Tak jak wcześniej wspomniałem, wszystko zależy od celu badania. Jeśli nie zadowalają nas dane liczbowe, np. związane z wynikami, czasem realizacji zadań lub ilością błędów, niezbędne będzie na początek przeprowadzenie podstawowych obliczeń statystycznych. Pierwszą do zastosowania może być analiza odchylenia standardowego, aby zweryfikować, czy rzeczywiście wśród pracowników są osoby, które znaczącą odbiegają wynikami od pozostałej grupy badanej. Dzięki niej możemy uniknąć podejmowania działań szkoleniowych dla wszystkich pracowników jeśli okaże się, że tylko w kilku wypadkach wyniki są poniżej dolnej granicy odchylenia. Drugą metodą jest analiza regresji. Pozwala ona sprawdzić, jak zachowują się dwie badane zmienne względem siebie. Mogą to być na przykład wyniki sprzedażowe vs ilość reklamacji, lub ilość składanych ofert w stosunku do ilości ich finalizacji.

Trudniej prezentuje się kwestia diagnozy mniej mierzalnych obszarów, takich jak kompetencje, talenty czy pewne cechy osobowości, które wpływają na komunikację w pracy. W tych obszarach są na rynku dostępne różne narzędzia, jednak należy podchodzić do nich z dużą ostrożnością. Przede wszystkim, jako że większość z nich ma konstrukcję testów psychologicznych, należy brać pod uwagę ich trafność oraz rzetelność. To nic innego jak weryfikacja, czy dany test mierzy to, co rzeczywiście ma zmierzyć oraz czy wyniki są jednorodne w perspektywie czasu. W przypadku talentów najbardziej znanym i stosowanym jest test talentów według metodologii Instytutu Gallupa, który w swej klasyfikacji ma 34 talenty. W trakcie badania uczestnik dostaje raport opisujący jego pięć najbardziej dominujących talentów ułożonych w hierarchii od najbardziej rozwiniętego.

Do mierzenia cech osobowości mogących mieć wpływ na sposób funkcjonowania w organizacji danej jednostki zweryfikowanymi narzędziami pomiarowymi, użyć można testów Perso.in oraz Master Person Analysis (MPA). Ten pierwszy jest polskim narzędziem opierającym się na teorii Wielkiej Piątki autorstwa Paula Costy i Roberta McCrae, który weryfikuje następujące cechy: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenie, ugodowość i sumienność. Po wypełnieniu testu otrzymujemy 33-stronicowy raport z informacją o natężeniu powyższych cech w pracowniku oraz wskazówkami, w jakim charakterze pracy może się najlepiej sprawdzić oraz jakie są zagrożenia w codziennym funkcjonowaniu w oparciu o wyniki testu.

Ciekawą alternatywą dla powyższego testu jest narzędzie Master Person Analysis stworzone przez duńską firmę Master International. Jest on oparty na 3 obszarach, które dodatkowo są pogłębione w 3 zachowaniach. Zaliczamy do nich:

• Siła Ego: która określa, w jaki sposób definiujemy cele, dążymy do ich realizacji, czy wywieramy wpływ na innych oraz jak wykorzystujemy własną energię do działania,

• Czynniki Społeczne: określają, w jaki sposób okazujemy uczucia i emocje i jak wpływają one na nasze zachowanie, ilu i jakiego typu kontaktów z otoczeniem poszukujemy oraz czy i w jaki sposób okazujemy innym zaufanie,

• Styl Pracy: opisuje, w jaki sposób organizujemy sobie pracę, jak podejmujemy decyzje oraz jaką postawę prezentujemy wobec nowych pomysłów oraz rozwoju. Raport końcowy zawiera lokalizację osoby testowanej oraz punkty krańcowe dla 9 cech głównych w formacie tekstowym oraz graficznym. Cechy te określają w jaki sposób badany przejawia zachowania związane z pracą, z zespołem oraz ze sobą.

Jeśli chcemy zmierzyć style myślenia, które mogą pomóc w wykorzystywaniu jednostek do podnoszenia efektywności zespołu, w którym pracują, przydatnym narzędziem będzie kwestionariusz FRIS, który opisuje style myślenia oparte na 4 perspektywach poznawczych: faktach, relacjach, ideach i strukturach. W raporcie końcowym zostały ono odpowiednio nazwane jak style: Zawodnika, Partnera, Wizjonera i Badacza. Sam raport końcowy to blisko 20 stron informacji na temat stylu myślenia oraz stylu działania osoby badanej. Zawiera w sobie wskazówki, co jest mocną stroną osoby badanej, na co osoba badana powinna zwracać uwagę w komunikacji z innymi stylami myślenia, oraz o co zadbać, aby utrzymywać lub podnosić swoją efektywność w działaniu.

Ostatnią metodą diagnostyczną jednostki, którą chcę przytoczyć, jest model najmniej zweryfikowany psychologicznie, ale w wielu sytuacjach niezbędny, aby dokonać efektywnej diagnozy kompetencji. Jest nim opis tego obszaru przez pryzmat wiedzy i umiejętności niezbędnych do poprawnego, samodzielnego wykonania zadania przez pracownika. Trudność w jego weryfikacji psychometrycznej polega na tym, że każda organizacja definiuje swoje własne opisy wiedzy i umiejętności potrzebnej do realizacji zadań, jakie powierza swoim pracownikom. Może być tak, że organizacje działające dokładnie w tej samej branży i dla dokładnie tych samych klientów mają mocno odmienne opisy kompetencyjne.

Więcej na temat modeli kompetencyjnych napiszę w osobnym artykule, tutaj chcę tylko przytoczyć samą strukturę jako jedną z metodologii badawczych. W literaturze rozwoju osobistego często pojawia się też jeszcze jeden składnik nazywany postawą, ale z uwagi na jego największą wieloznaczność i trudność do zmierzenia zdecydowanie bardziej polecam w tym miejscu wykorzystać wcześniej wspomniany przeze mnie model Blancharda i sprawdzać zaangażowanie do wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności u pracowników.

PODSUMOWANIE

Przytoczone przeze mnie koncepcje strukturyzujące diagnozę są modelami, które mają swoje wady i zalety. W przypadku czynników wpływających na całą organizację największym kłopotem może być wyłonienie kluczowych zmiennych, które obniżają efektywność organizacji. W przypadku diagnozy grup trudność może stanowić nieformalna kultura organizacji, którą nieświadomie ustanawiają osoby zarządzające, a która znacząco oddziałuje na zarządzanie zespołami. W przypadku diagnozy jednostek trudnością mogą być nieopisane karty stanowiskowe i wynikające z nich modele kompetencyjne. Dodatkowo rzetelną diagnozę może komplikować jej złożoność i czasochłonność. Niemniej nieskuteczna diagnoza lub jej brak może wywoływać skutki o wiele bardziej kosztogenne dla organizacji, która próbuje podnieść swoją efektywność lub zmierzyć się z problemami w swoim funkcjonowaniu.

Tak jak pisałem na początku artykułu, często czynniki wynikające właśnie z funkcjonowania całej organizacji są albo marginalizowane, albo w ogóle nie uwzględniane przez decydentów w wielu firmach czy instytucjach. Przyczyn tego może być bardzo wiele (o części z nich piszę w artykule „dlaczego szkolenia (nie) działają?”), a działania podejmowane, aby podnieść efektywność są w najlepszym przypadku nieskuteczne. W pamięci mam chociażby działanie jednej z większych korporacji na polskim rynku, która chciała zwiększyć zaangażowanie pracowników w tworzenie wewnętrznej kultury i środowiska podnoszącego efektywność pracy, a pierwszym działaniem, jakie podjęła, było szkolenie z automotywacji dla pracowników.

Jak więc przeprowadzać skutecznie diagnozy? O tym napiszę w kolejnym artykule opisującym już bardziej dokładnie narzędzia diagnostyczne na 3 poziomach funkcjonowania każdej organizacji. Wybierając koncepcję należy zrobić to bardzo uważnie – jedna rozmowa z decydentem na pewno nie wystarczy. Warto angażować w proces ustalania metodologii diagnozy jak najwięcej interesariuszy już od samego początku – pozwoli to uniknąć pomijania istotnych czynników, które mogą pomóc w lepszym zrozumieniu wyzwania, przed jakim stoi organizacja.