Diagnoza potrzeb w organizacjach - geneza
- Marcin Arent
- 29 lis 2020
- 5 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 12 gru 2020
W tym artykule chcę Ci przybliżyć, jaką ewolucję przeszła metodologia diagnozy potrzeb od swoich początków w latach 50 ubiegłego wieku oraz co moim zdaniem czeka ją w nadchodzącej przyszłości. Powiemy też sobie trochę o teraźniejszości i bolączkach, z jakimi mierzy się ten element procesu wprowadzania zmian w organizacjach.
Kiedy diagnoza potrzeb zaczęła mieć systemowe znaczenie?
Zacznijmy od początku. Fakt weryfikowania, w jakim stopniu ludzie są w stanie sprostać zadaniom, jakie stawiały im firmy i inne organizacje w przeszłości, nie jest taki oczywisty. Na przełomie dziewiętnastego i dwudziestego wieku, gdy w życie społeczne z impetem wdzierał się przemysł i zaczynała się właśnie rewolucja gospodarcza, nikt szczególnie nie przejmował się tym, żeby metodycznie weryfikować, na ile ludzie są w stanie sprostać zadaniom, które im się stawia. Przemysł był skoncentrowany na wydajności procesów, nie ludzi. Jeśli człowiek nie działał w myśl zasad procesu - był po prostu wymieniany. Ten stan rzeczy utrzymywał się praktycznie do końca lat 40 XX wieku. Dopiero gdy II wojna światowa zdziesiątkowała naszą populację, głównie w krajach uprzemysłowionych będących na pierwszej linii frontu i zaczęło brakować wykwalifikowanych pracowników, ten stan rzeczy zaczął się zmieniać.
Przykłady, które przytaczam, nie dotyczą oczywiście Polski, która w tym czasie właśnie rozpoczynała dziesiątki lat komunizmu, a więc ustroju nie mającego za wiele wspólnego z efektywnością i wydajnością. Pierwsi na ten problem zaczęli zwracać uwagę Brytyjczycy, gdy na rynku zaczęło brakować rzemieślników i operatorów. Spowodowało to dokładniejszą analizę stanowisk pracy, tworzenie pierwszych modeli kompetencyjnych i opracowywanie programów rozwojowych i systemów ocen, które miały kształcić nowych specjalistów.
Z jakimi problemami borykało się skuteczne diagnozowanie potrzeb w poprzednim wieku?
Tak jak każde nowe podejście tak i to wytworzyło na rynku rozwojowym nowe problemy. Jednym z najważniejszych był fakt, że zakres szkoleń był tworzony pod stanowiska a nie ludzi, przez co nie uwzględniał chociażby podstawowych różnic, jakie występują wśród nas w zakresie inteligencji czy zdolności uczenia się. Wprowadzana wszędzie standaryzacja szkoleń stawała się celem samym w sobie, co w naturalny sposób zwiększało jej biurokratyczność i "przegapianie" ważnych zmian, jakie działy się na rynku. Kolejną dużą trudnością był fakt, że analiza stanowiskowa nie za bardzo sprawdzała się w przypadku stanowisk kierowniczych, gdzie wiele decyzji było podejmowanych według uznania i osądu, a więc czynności trudnych do standaryzacji.
W powyższym okresie kładziono przede wszystkim nacisk na poprawne wykonywanie pracy w określonych jednostkach czasu. Co może się nam wydać dziwne, innowacyjność i kreatywność w tamtych latach nie były praktycznie brane pod uwagę. To podejście zaczęło się zmieniać, gdy pojawiły się dwa nowe nurty w szkoleniach, a tym samym w procesach identyfikacji potrzeb w całych organizacjach. Pierwszy zakładał bardziej holistyczne spojrzenie na człowieka jako osobę wykonującą zadania w ramach organizacji. Zaczęto badać, w jaki sposób jego osobowość, skłonności i preferencję mogą wpływać na efektywność pracy. Drugi nurt został nazwany uczeniem się poprzez wykonywanie czynności. Jego protoplastą była metoda Action Learningu, stworzona przez Reginalda Revansa dla brytyjskiej służby zdrowia i przemysłu.
Oczywiście ponownie nowe podejścia po czasie wytworzyły nowe wyzwania dla identyfikacji potrzeb organizacji i jej efektywności. Przede wszystkim dostęp do powyżej opisanych dwóch nurtów mieli najczęściej pracownicy na wyższych szczeblach, a pracownicy produkcyjni nadal uczestniczyli tylko w szkoleniach stanowiskowych. Dodatkowo, w obu nurtach skupiano się przede wszystkim na jednostce i jej rozwoju, z boku zostawiając rozwój organizacji jako całości.
W latach 90 ubiegłego wieku rynek rozwojowy wyszedł temu naprzeciw, obejmując Action Learningiem również szeregowych pracowników. Pojawiły się programy ustawicznego doskonalenia, rozwoju osobistego dla wszystkich pracowników organizacji czy oceny kompetencji. To w tamtym okresie mocno zaczął zarysowywać się nurt organizacji uczącej się, który właściwie dominuje do dnia dzisiejszego jako "święty Graal" wielu managerów i szkoleniowców.
Wraz z popularyzacją tych podejść pojawiły się oczywiście kolejne nowe problemy, z którymi rynek usług rozwojowych boryka się aż do dzisiaj. Najważniejszym (w mojej osobistej ocenie) jest wyniesienie rozwoju na piedestał do takiego stopnia, że zaczął być celem samym w sobie. Diagnoza potrzeb sprowadza się najczęściej do ankiety przed szkoleniem albo rozmowy z kilkoma pracownikami lub ich managerami. Często sprowadza się do pytań w stylu "czego Państwo oczekujecie?", w rozwiązaniu jakiego problemu możemy pomóc?". W wielu organizacjach zaczęto wierzyć tak bardzo w moc sprawczą podnoszenia osobistych i zawodowych kompetencji do coraz wyższego poziomu, że marginalizowano wpływ innych czynników na rozwój całej organizacji, takich jak jej sama struktura czy wpływ otoczenia, w którym funkcjonuje. Procesy identyfikacji potrzeb skupiają się głównie na dostrzeganiu luk w funkcjonowaniu jednostek czy grup, a rzadziej na holistycznym podejściu weryfikacji całej organizacji i oddziaływania jej najbliższego otoczenia.
Odpowiedzią na takie podejście jest model Toma Boydella i Malcolma Leary`ego, dwójki amerykańskich konsultantów i badaczy procesów identyfikacji potrzeb rozwojowych w organizacjach. Zakłada on, że aby mówić o efektywnym rozwiązywaniu problemów, z jakimi mierzy się każda organizacja, należy w równym stopniu uwzględniać wpływ na ten problem jej pracowników, grup, które tworzą w ramach jej struktury oraz samej organizacji i środowiska, w którym funkcjonuje. W podobnym tonie pisał o Tym Donald Kirkpatrick oraz później jego syn Jim, którzy wyraźnie akcentowali, że aby proces szkoleniowy miał w ogóle sens, pracownicy muszą mieć sprzyjające otoczenie po powrocie ze szkolenia do wdrażania poznanych metod. I chociaż minęło już ponad dwadzieścia lat od czasu, gdy opublikowali swoją koncepcję, na rynku nie zmieniło się praktycznie nic. To znaczy nadal w wielu przypadkach nie patrzy się całościowo na problem, a postępująca w tym czasie specjalizacja trenerów i całych firm szkoleniowych tylko wzmocniła takie podejście. Firmy starają się szukać "tych problemów", które są w stanie rozwiązać stosowanymi przez siebie narzędziami. Coach będzie częściej sugerował, że problem rozwiążę właśnie proces coachingowy, a firma stosująca Action Learning będzie się doszukiwała przyczyn problemów w złym wykorzystywaniu wiedzy i doświadczenia pracowników organizacji.
Co czeka nas w takim razie w najbliższej przyszłości w zakresie identyfikacji potrzeb rozwojowych organizacji i doborze metod ich zaspokajania?
Kierunków widzę osobiście kilka. Pierwszy, jaki przychodzi mi na myśl, to w dobie rozwoju przepływu danych przez internet i doskonaleniu sztucznej inteligencji może się niebawem okazać, że te procesy będą coraz częściej wykonywać za nas maszyny. Już teraz Google pokazało, że jego wersja Asystenta jest w stanie umówić rozmowę do fryzjera w sposób, w którym nie została rozpoznana jako maszyna. Niebawem może się okazać, że coraz lepsze uczenie maszynowe AI pozwoli w bardzo krótkim czasie przeanalizować wiele rozmów, procesów i na podstawie wcześniej opracowanych algorytmów zaproponować najbardziej efektywne rozwiązanie.
Kolejny kierunek, to niestety w mojej ocenie marginalizowanie roli HR w procesach decyzyjnych firmy. Jeśli coraz częściej (szczególnie w dobie koronakryzysu) będą one patrzeć na zwrot z poniesionych nakładów na proces szkoleniowy może się okazać, że te pieniądze przydadzą się w zupełnie innym miejscu niż szkolenia. Szczególnie, gdy do głosu coraz bardziej zacznie dochodzić pokolenie Y i Z, które ma niską tolerancję dla działań,w których nie widzą sensu. W takim układzie HR wróci do roli administratora zasobów ludzkich, którą jeszcze tak niedawno pełnił.
Widzę jeszcze inną ścieżkę, którą już od pewnego czasu kroczy medycyna - wspieranie czynnika ludzkiego przez systemy informatyczne, które pomagają w trafniejszej diagnostyce. Analogicznie takie rozwiązania mogą występować w HR. W dobie Big Data i globalizacji informacyjnej (która jeszcze się wzmocniła przez pandemię) firmy zaczną wymieniać się danymi z procesów HR, unifikować modele kompetencyjne (co na razie działa wybiórczo w niektórych krajach, jak chociażby National Vocational Qualifications w Wielkiej Brytanii) i wykorzystywać AI do wsparcia procesów diagnostycznych i decyzyjnych. Decydentem pozostanie człowiek, ale procesy analityczne będzie za niego wykonywać sztuczna inteligencja.
Ostatnim wariantem, jaki przychodzi mi na myśl, jest profesjonalizacja branży konsultingowo-szkoleniowej oraz jej wyraźne rozdzielenie na część diagnostyczną (vide medycyna) i "leczniczą", a więc skupioną na zweryfikowanych naukowo metodach i narzędziach wspierających proces zmian w jednostkach, grupach i organizacjach. Ten kierunek obserwuję już obecnie, gdy coraz częściej trenerzy i konsultanci posługują się zwrotem evidence-based w stosunku do wykorzystywanych metod. Trochę przypomina mi to medycynę z przełomu XIX i XX wieku, kiedy upuszczanie krwi przestawało być jedną z najskuteczniejszych metod leczniczych a nauka i jedna z jej głównych zalet, a więc nieustająca falsyfikacja już istniejących modeli przyczyniła się do tak szybkiej i gwałtownej zmiany.
Którą drogą pójdzie diagnoza potrzeb i idące za nią działania rozwojowe? To pokaże czas, ale wydaje mi się, że nie unikniemy ingerencji AI w działy HR, a tym samym (mam nadzieję) przed nami większa decyzyjność oparta o faktach i nauce, a nie chwilowych modach i interesach osób, które za te procesy obecnie odpowiadają.
bibliografia:
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, T. Boydell i M. Leary
Studies in continuing education, M. Pedler, T. Boydell, J. Burgoyne
piąta dyscyplina, P. Senge
Homo Deus, J.N. Harari
Comments