Dlaczego szkolenia (nie) działają?
- Marcin Arent
- 31 sie 2021
- 7 minut(y) czytania
Ten artykuł ma dla mnie bardzo duże znaczenie. Opisuje zjawisko, które obserwuję od początku mojej pracy zawodowej i które, mówiąc delikatnie, jest mało efektywne. Zjawisko, które u wielu uczestników jak i ich przełożonych wywołuje co najmniej poirytowanie ale i powoduje, że rokrocznie wydawane są w samej tylko Polsce dziesiątki milionów złotych na tzw. „rozwój”. Piszę to słowo w cudzysłowie, ponieważ często staje się ono celem samym w sobie i przeczy jego założeniom, o czym więcej opowiem w dalszej części tego artykułu.
Zjawiskiem, które przytaczam, jest wiara, że szkolenia i coaching są najlepszą formą rozwoju, szczególnie w dużych organizacjach, dla których na co dzień pracuję. Wiara powodująca, że na pewne rzeczy przymyka się oczy, pewnych w ogóle nie uwzględnia i działa się w myśl maksymy przecież szkolenie jeszcze nikomu nie zaszkodziło. Ten błąd logiczny powoduje, że każdego roku dziesiątki tysięcy z nas bierze udział w mniej lub bardziej udanych „wydarzeniach rozwojowych”, które są inspiracją i… inspiracją. Na rynku szkoleniowym przeważają treści o konkretnych narzędziach mających usprawnić funkcjonowanie firm, działów, zespołów i nas samych. Jesteśmy coraz lepsi w Action Learning, coaching ma swoje organizacje pilnujące standardu, a na salach szkoleniowych coraz częściej można usłyszeć zwrot „evidenced – based learning”. I podobnie jak na rynku medycznym, do którego bardzo lubię się odwoływać w swojej pracy, mamy coraz więcej skutecznych, sprawdzonych leków, które odpowiednio dobrane mogą naprawdę pomóc. Tylko najsłabszym ogniwem w całej tej układance jest właśnie moment odpowiedniego ich dobrania. W medycynie postęp na tym etapie jest nieporównywalnie większy niż w branży rozwojowej, a i tak przecież dosyć często słychać o jakichś pomyłkach lekarskich w diagnozie, które miały realny i często negatywny wpływ na pacjenta.
Dlaczego więc szkolenia nie działają?
W moje ocenie najczęściej wynika to z przesadnej wiary w moc szkoleń, która zamienia działy HR czy same firmy szkoleniowe w Don Kichota goniącego za czymś nierealnym, który w zamglony sposób widzi swój obiekt pożądania tylko we własnej wyobraźni. Skąd bierze się ta wiara? Jest kilka kluczowych paradygmatów, które na nią wpływają:
Radykalny humanizm/antropocentryzm w organizacjach – to nic innego jak wszechobecna wiara kadr że człowiek może wszystko, że odpowiednio zmotywowany i przeszkolony będzie najlepszym ogniwem całej organizacji. Sam nie raz dostawałem zaproszenia na „modne” w danym czasie szkolenia i wydarzenia rozwojowe. Zdecydowana większość z nich oferowała i nadal oferuje jakąś formę doskonalenia siebie, nabywania nowych kompetencji i opuszczania mitycznej strefy komfortu. Dlaczego jest to dla mnie problemem i celowo umieszczam go na pierwszym miejscu? Bo przewartościowanie wpływu czynnika ludzkiego na sytuacje, które organizacje chciałyby zmienić powoduje, że mniejszą uwagę przywiązujemy do środowiska, w którym funkcjonują Ci ludzie. Powoduje to narastającą frustrację, a często nasze głosy niezadowolenia z narzędzi do pracy, przeszkolenia stanowiskowego, przejrzystości i przyjazności procedur w ramach których działamy i wiele innych czynników jest odbierane jako „narzekanie”.
Marginalizowanie procesu diagnozy – za diagnozę rozumiem tutaj rozpoznanie, z czym przychodzi do mnie klient i jakie rozwiązanie będzie dla niego skuteczne. W najszerszym znaczeniu tego słowa. To dla mnie dokładnie to samo co robi lekarz internista lub pediatra, kiedy przychodzimy do niego z jakąś dolegliwością i chcemy, aby jej zaradził. Tylko na rynku rozwojowym rzadziej mówi się o problemach, częściej o celach lub wyzwaniach. A już same to słownictwo znowu może marginalizować czynnik środowiskowy, o którym pisałem w poprzednim podpunkcie, no bo kiedy ostatnio sprawdzano w Twojej firmie (poza branżą IT, o czym więcej piszę dalej) jaki jest cel działania drobnych czynności, które codziennie wykonujesz albo czy lodówka dobrze poradziła sobie z wyzwaniem mrożenia nadprogramowej ilości przez całą noc? Niestety, nurt evidence-based na tym polu niewiele pomoże. Na rynku jest znikoma ilość literatury do prowadzenia efektywnej i skutecznej diagnozy organizacji, grup czy jednostek. Szczególnie znikoma jeśli porównać ją z ilością publikacji na temat tego, jak prowadzić firmy, jak zarządzać zespołami czy jak szkolić się np. w malarstwie.
Szkolenia są inwestycją, która jest ciężka do zmierzenia – w tym miejscu pragnę przytoczyć vloga Karola Wolskiego, którego bacznie śledzę już od jakiegoś czasu, a na którym to użył sformułowania, że szkolenia mogą być traktowane jako koszt, czyli element rozpatrywany w zupełnie inny sposób niż znane modele Kirkpatricka, ROI, czy Pawła Kopijera na polskim rynku. To stwierdzenie jest mi bliskie z jednego powodu – powoduje bardziej racjonalne ocenienie, czy w organizacji jesteśmy gotowi ponosić takie koszty. W czasach, gdy „inwestowanie w kapitał ludzki” stało się wszechobecnym trendem i nieraz celem samym w sobie - zupełnie inaczej patrzy się na szkolenie, gdy potraktuje się jako koszt. Szczególnie, jeśli firma lub organizacja w minimalnym chociaż stopniu stara się optymalizować swoje działania i szukać oszczędności tam, gdzie jej działania nie przynoszą zamierzonych rezultatów. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o takim podejściu, serdecznie zapraszam do śledzenia vloga Karola w ramach HR Academy.
Rola konsultanta ograniczona jest do sprawdzenia, na ile moja metoda/narzędzie pomogą w sytuacji, którą opisuje mi klient – w tym podejściu pojawiają się dwa błędy, jakie popełniają działy HR. Pierwszy: po pobieżnym zdiagnozowaniu problemu (ludzie za mało sprzedają, dział produkuje za ma mało w określonym czasie, w zespołach brakuje komunikacji itp.) szuka się na rynku usług rozwojowych narzędzi/metod, które ten problem rozwiążą. Drugi: w momencie, gdy na rynku panuje obecnie moda na jakieś narzędzie/metodę, jak coaching czy Design Thinking dostawca tych usług lub dział HR na siłę szuka miejsca, w którym to rozwiązanie mogłoby pomóc organizacji. Przypomina to znaną na rynku rozwojowym maksymę, że jak dasz komuś młotek, to wszędzie widzi gwoździe.
Nie uwzględnianie błędów poznawczych na etapie analizowania sytuacji/potrzeb klienta – poruszając ten czynnik nie można pominąć Daniela Kahnemana, psychologa który dostał Nobla z ekonomii właśnie za udowodnienie, jak często podejmujemy błędne decyzje mimo iż wydaje nam się, że są w pełni racjonalne. Kahneman razem ze swoim partnerem w badaniach Amosem Tversky`m takie myślenie na skróty nazwali heurystykami. Na etapie analizy sytuacji u klienta i rozważania, czy aby na pewno szkolenie będzie efektywną metodą, którą potrzebuje można wymienić kilka błędów poznawczych, które znacząco wypaczają diagnozę. Pierwszym jest reguła „istnieje tylko to, co widzisz”, która zakłada, że przy podejmowaniu decyzji kierujemy się zawężonym obrazem danych, które mamy dostępne „od ręki”. Drugim jest „błąd zakotwiczenia”, który powoduje, że nadmierną uwagę przywiązujemy do informacji, jakie uzyskujemy jako pierwsze. Ostatnim jaki przytoczę jest heurystyka reprezentatywności, w której to wnioskujemy na podstawie szukania podobieństwa w danej sytuacji do przypadków, które są typowe, wcześniej nam znane.
Układ zamknięty - tym terminem posługuje się wielokrotnie nagradzany brytyjski publicysta Mathew Syed w swojej książce „Metoda czarnej skrzynki”. W skrócie opisuje nim dysfunkcje, jakie mogą się pojawiać w ramach pewnych grup społecznych i zawodowych polegające na zawężonym postrzeganiu rzeczywistości, w jakiej się na co dzień znajdujemy. Ten rodzaj pułapki w mojej ocenie pojawia się często wśród wewnętrznych działów HR i specjalistów, którzy szkolą w ramach swojej organizacji. Zawężona percepcja jest oczywiście powiązana z heurystykami, o których pisałem w poprzednim punkcie, ale działa na większą skalę i może mieć o wiele poważniejsze konsekwencje dla całych organizacji czy grup zawodowych. W swojej książce Syed wspomina m.in. o lekarzach i prawnikach, w których to branżach przyjęty pewien standard działania i brak weryfikacji podejmowanych decyzji może utrwalać mylne ścieżki działania. W odniesieniu do szkoleń może być to wiara, że jeszcze nikomu w naszej firmie nie zaszkodziły, że uczestnik coś zawsze weźmie dla siebie lub przekonanie, że u nas nie da się inaczej rozwiązać tego problemu, bo tak po prostu działamy.
Znikoma interdyscyplinarność rynku rozwojowego – to ostatni z wymienianych przeze mnie czynników, ale jednocześnie scalający wszystkie, które wcześniej wymieniłem. W branży rozwojowej, mimo że jest w niej wielu psychologów i ekonomistów, niewiele korzysta się z innych nauk, lub to wykorzystanie dopiero zaczyna raczkować. Mam tutaj na myśli chociażby statystykę, szeroko rozumianą informatykę z uczeniem maszynowym i sztuczną inteligencją czy wspomnianą wcześniej medycynę. Koncentrowanie się tylko na narzędziach i metodach typowo szkoleniowych, które dopiero od pewnego czasu są weryfikowane przez naukę (chociażby mit efektywności burzy mózgów) powoduje, że powielamy w swoich działaniach te same błędy wierząc, że przyniosą pożądane rezultaty.
Jak sprawić, żeby szkolenia działały?
W tym artykule nie będę się nad tym bardzo rozpisywał, bo więcej odpowiem na to pytanie w kolejnych, ale z mojej perspektywy jest kilka elementów, o które należy zadbać, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że szkolenie rzeczywiście będzie najbardziej efektywną metodą zaspokajającą potrzebę klienta lub rozwiązującą jego problem. Są nimi:
Dokładna weryfikacja, co jest problemem/potrzebą klienta – a więc nie poprzestawanie na rozmowach z działem HR lub wybranymi interesariuszami, ale dokładniejsze zweryfikowanie za pomocą różnorodnych metod (wywiady pogłębione, kwestionariusze, obserwacje pracy, ankiety, grupy fokusowe itp.) jakie czynniki wpływają na zastaną przez nas w organizacji sytuację. Wymaga to wysiłku, czasu i nieraz sporych kosztów, ale w większości przypadków jest to koszt niewspółmierny do strat jakie poniesie klient, gdy diagnoza będzie miała charakter powierzchowny,
Uznać szkolenie jako jedną z opcji, a nie docelowe rozwiązanie problemu czy zaspokojeniem potrzeby klienta – to chyba największy problem większości firm rozwojowych na naszym rynku, które w swojej nazwie mają przecież często słowo „szkoleniowa”. W myśl wcześniej przytoczonej zasady o młotku i gwoździach działania diagnostyczne muszą zakładać, że rekomendowane po nich mogą być zmiany w procesach, procedurach wewnętrznych czy narzędziach, z których korzysta klient lub zupełnie innych rozwiązań, które nie mają nic wspólnego z typowym „szkoleniem/działaniem rozwojowym” z grupą ludzi,
korzystać ze statystyki przed doborem uczestników do szkolenia, które ma poprawić ich efektywność – wymaga to znajomości co najmniej podstaw statystyki i takich pojęć jak odchylenie standardowe, regresja do średniej czy korelacja. Jeśli decyzje są podejmowane tylko na podstawie pobieżnych wniosków w stylu „oni słabiej sprzedają” lub „oni pracuje wolniej/mniej dokładnie” to tym sposobem często sami szkoleniowcy generują sobie na starcie tzw. trudnych uczestników,
dobierać cele szkoleniowe do zdiagnozowanej grupy a nie odwrotnie – co oznacza ni mniej, ni więcej jak to, że nie ma uniwersalnego programu szkoleniowego z danej tematyki dla podobnych grup szkoleniowych. Proces diagnozy powinien uwzględniać środowisko pracy, w którym na co dzień przebywają potencjalni uczestnicy, ich posiadane kompetencje i motywację do dokonania zmiany, jaką ma wprowadzić szkolenie.
Wykorzystywać w projektowaniu szkoleń rozwiązań zweryfikowanych nie tylko przez empiryczne podejście kilku trenerów, ale najlepiej przez ludzi, którzy zajmują się tym zawodowo. Za przykład można podać tutaj książkę Ruth Clark „Szkolenia oparte na dowodach” czy publikacje naukowe dotyczące tych zagadnień zamieszczane na ogólnodostępnym Google Scholar.
Podsumowując, na tej stronie nie będę chciał skupiać się na podawaniu pomysłów na skuteczne szkolenia, bo jest wiele osób i miejsc, które już to robią i które warto śledzić (wymieniając chociażby wcześniej wspomnianego przeze mnie Karola Wolskiego, Rafała Żaka czy Radka Czahajdę). Tym artykułem chciałem pokazać, że rynek usług rozwojowych to nie tylko szkolenia, ale również skuteczny konsulting, którym zajmujemy się w ramach Diagneeds, konsulting który powinien poprzedzać działania rozwojowe w każdej organizacji, która rozważa wydanie swojego budżetu na szkolenia właśnie. Naszą misją jest zminimalizowanie wniosków poszkoleniowych, które mogą brzmieć jak trawestacja znanego filmowego cytatu – „bo to zła diagnoza była”… :)
Comments